Manejemen Perubahan

Berbicara tentang Pengembangan organisasi dalam dunia lembaga pendidikan memerlukan beberapa pendekatan, agar tujuan organisasi yang sudah disepakati dapat terwujud sesuai harapan, ada pendekatan yang menggunakan mengandalkan intervensi ilmu perilaku, pemecahan masalah bersama secara sistematik, dan manajemen kerja sama dari kebudayaan dan proses-proses organisasi.

Dengan demikian, program-program pengembangan organisasi melaksanakan strategi-strategi perubahan normatif-reedukatif dan empiris-rasional, bukan suatu strategi kekuasaan-paksaan, menggunakan kerangka Robert Chin dan Kenneth Benne. Strategi perubahan normatif-reedukatif pada norma-norma dan kepercayaan-kepercayaan, biasanya melalui pendidikan dan pendidikan ulang.[1]

Selama ini kajian-kajian tentang perubahan dalam organisasi lebih banyak berada pada tataran rasional. Menurut Bennis dan Chin berpandangan bahwa individu akan mudah menerima prubahan

apabila ada penjelasan rasional merupakan pandangan umum dalam perubahan organisasi sehingga strategi perubahan organisasi mengikuti pola rasional[2]

Strategi Pembaruan Manajemen Pendidikan

Dalam melakukan pembaruan manajemen pendidikan ada Model perubahan organisasi sebagai wujud pengembangan organisasi yang dapat menjadi referensi dalam pengembangan lembaga pendidikan islam sebaimana yang dikemukakan oleh Chin & Bennis (1985) menunjukkan tiga strategi yang digunakan dalam melakukan perubahan organisasi , yaitu :

1. Strategi edukatif/empiris-rational.

2. Strategi normative-persuasif.

3. Strategi power-coercives

Sekolah harus menjadi sumber yang inovatif, mengalami metamorfosis menuju pembaruan secara terus menerus, sekaligus dipimpin oleh pimpinan yang inovatif pula. Ada strategi yang khusus diterapkan, menurut Bennis, Bene & Chin (1974) mengemukan beberapa strategi perubahan yang inovatif, yaitu:

1.      Rational –Empirical Strategy

Suatu inovasi harus dibuktikan secara rasional empiric yang dilahirkan melalui penelitian.

2.      Normal-Reeducative Strategy

Strategi melalui proses inovasi manajemen sekolah adalah pendidikan (education) dan pelatihan (training) bagi pihak-pihak yang berkepentingan langsung atau tidak langsung menurut satuan waktu tertentu.

3.      Power – Coercive Strategy

Pola kerja manajemen pendidikan dapat diatur seragam secara nasional, menjadikan sekolah menjadi mental ketergantungan dan memanjakan masyarakat yang berkepentingan dengan sekolah. Kaitanny dengan hal teserbut Kurt Almosk (1972) juga telah menidentifikasikan tujuh strategi yang dapat dipakai oleh agen perubahan (kelebihan dan kekurangannya), yaitu:

1.      Fellowship Strategy yaitu model strategi yang mengedepankan interaksi sosial, dapat ,menghindari konflik , suasana santai dan serius.

2.      Political strategy suatu pendekatan yang dilakukan dalam dunia politik.

3.      Economic strategy berkaitan dengan masalah keuangan yang selalu makin menurun yang tercermin dalam penganggran.

4.      Academic strategy mencoba pengelolaan yang mempengaruhi guru secara rasional, membatu perubahan ketika demonstrasi, mengetahui keadaan siswa dan sumber imformasi lain dapat digunakan untuk membahasa persoalan bersama.

5.      Engineering Strategy, dengan dasar pemikiran penasehat dapat menciptakan perubahan lingkungan, orang-orang yang mengikutinya.

6.      Militery strategy yaitu strategi yang mengandalkan kepada kemampuan perorangan atau lainnya, dapat digunakan dalam keadaan kerusakan organisasi.

7.      Confrontation strategy, yaitu berperan sebagai pengelola pada kondisi tin

Nilai-nilai pengembangan organisasi itu sesuai dengan segi positif kekuasaan, tetapi tidak sesuai dengan segi negatif kekuasaan. Nilai-nilai seperti kepercayaan, keterbukaan, kerjasama, martabat perseorangan, dan peningkatan kemampuan perseorangan dan organisasi merupakan bagian dari dasar pengembangan organisasi.

Peranan para praktisi pengembangan organisasi adalah sebagai fasilitator, katalisator, pemecah masalah, dan pendidik. Praktisi pengembangan organisasi itu bukan seorang aktivis politis atau seorang perantara kekuasaan.

Singkatnya, pengembangan organisasi menunjukkan suatu pendekatan dan metode untuk memungkinkan anggota-anggota organisasi berjalan di luar segi negatif kekuasaan dan politik. Ini merupakan suatu kekuatan pengembangan organisasi yang besar, dan ini berasal dari strategi perubahan yang digunakan, teknologi pengembangan organisasi, dan nilai-nilai serta peranan-peranan dari para praktisi pengembangan organisasi. 

Pengembangan organisasi lembaga pendidikan termasuk didalamnya lembaga pendidikan Islam dapat dilakukan secara bertahap dan efektif. Bagaimanakah menurut Kurt Lewin tentang pengembangan organisasi? Dan bagaimana pula sumbangan teori perubahan yang bersifat linear, universal, dan multilinear?

Dalam pengembangan organisasi lembaga pendidikan Kurt Lewin Menawarkan Model sangat populer yaitu unfreeze-change-refreeze. Model Lewin ini juga banyak  menginspirasi model manajemen yang dikembangkan kemudian. Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali   (freeze or refreeze). Meski teori tersebut sering dikritik karena dianggap terlalu sederhana, namun model Kurt Lewin masih sangat relevan dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih mendasari pandangan-pandangannya  pada model Kurt Lewin.

Tahap 1: Pencairan  (unfreezing)

Tahap unfreezing merupakan tahap yang paling penting dalam  memahami model perubahan hingga saat ini. Tahap ini membahas tentang persiapan untuk berubah. Atau suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta bersiap-siap untuk mulai menjauh dari zona kenyamanan yang ada saat ini. Tahap pertama ini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara individual maupun tim kerja, sebelum suatu perubahan dilakukan, atau menciptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu perubahan. Semakin kita merasa bahwa suatu perubahan mendesak diperlukan, maka kita akan semakin termotivasi  untuk secepatnya membuat perubahan. Lambat atau cepatnya proses pencairan menuju perubahan ini akan bergantung pada sejauhmana perimbangan kekuatan antara orang yang ‘pro’ dan ‘kontra’ dengan ide perubahan. Oleh karena itu Kurt Lewin mengembangkan teori tentang analisis medan kekuatan (force field analysis). Dalam hal ini bahwa banyak faktor kekuatan yang berbeda-beda baik yang menentang maupun yang mendukung perubahan yang perlu dianalisis. Jika faktor dukungan untuk melakukan perubahan ternyata lebih besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat mulai membuat suatu perubahan. Sebaliknya, jika ide suatu perubahan ternyata banyak menemui tantangan, maka mungkin suatu perubahan dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen organisasi tertentu yang lebih siap menerima suatu perubahan. Dengan demikian Force Field Analysis sangat  berguna  dalam memahami dinamika perilaku proses perubahan dan akan memberikan masukan tentang bagaimana suatu perubahan  dapat dilakukan dengan baik.

Tahap 2: Perubahan (change) – atau fase transisi

Kurt Lewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi spektakuler sesaat, melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai proses transisional. Banyak orang yang mengatakan bahwa fase ini merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak yakin atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan. Seumpama orang yang melakukan terjun payung, ketika masih di dalam pesawat mungkin seseorang telah berhasil membulatkan keberanian untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini manfaatnya. Namun ketika sejenak dalam detik-detik yang menegangkan tiba saatnya giliran kita untuk melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan pandangan kita diarahkan kebawah, maka rasa ketakutan dan was-was bisa menyerang kita kembali. Tetapi ketika akhirnya kita melakukan lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri. Tentu saja hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh waktu untuk belajar dan memahami perubahan serta bekerjasama dengan orang lain dalam menempuh suatu perubahan. Oleh karena itu suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa  pelatihan, pembinaan, umpan-balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses. Menggunakan model simulasi atau role-playing akan menggugah orang untuk mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk membantu membuat perubahan. Begitu juga memberikan gambaran yang jelas tentang perubahan dan  tetap mengkomunikasikan tentang perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang,  sehingga mereka tidak melupakan arah  perubahan yang dituju.

Tahap 3: Pembekuan ( freezing or refreezing)

Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. Demikian pula halnya bahwa perubahan yang telah terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian pula selanjutnya setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman dengan rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam waktu. Namun dalam dunia saat ini, perubahan baru berikutnya bisa terjadi dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga adanya fase pembekuan mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya cukup waktu untuk memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. Sehingga adanya tahap pembekuan dianggap tidak sesuai dengan pemikiran modern tentang adanya perubahan yang terus menerus, dan  kadang-kadang terjadi dalam proses yang kacau sehingga fleksibilitas yang besar sangat dituntut. Dengan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai mempertanyakan tentang konsep pembekuan. Sebaliknya, kita harus berpikir dan menyikapi tahap akhir ini secara lebih fleksibel, seperti kita memikirkan adonan “milkshake” atau es krim yang lembut dengan rasa favorit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang beku dan kaku. Dengan pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam melakukan langkah ‘unfreezing’ berikutnya. Namun demikian jauh hari Kurt Lewin telah menulis, bahwa sebuah perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja tim kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya.

Kurt Lewin juga mengingatkan bahwa perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan. Kurt Lewin pun berpendapat agar pembekuan yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut dan perlu dipastikan  bahwa perubahan tersebut tidak menguap begitu saja. Model ADKAR adalah model yang lebih modern tentang  perubahan yang secara eksplisit menganjurkan tentang  langkah penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. Disamping  itu suatu pembekuan perlu dikunci sebagai langkah terakhir. Selama ini kita selalu berfikir, bahwa bicara mengenai perubahan merupakan sebuah perjalanan yang memiliki awal, tengah, dan akhir. Namun ada baiknya sekarang kita  berpikir dan menerima  kenyataan bahwa perjalanan tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak masih dimungkinkan! Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah menempuh suatu perjalanan perubahan yang  tiada akhir. Karenanya perlu  berhati-hati dalam berpikir seolah proses perubahan memiliki akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen perubahan dari Kurt Lewin seolah-olah menyarankan hal demikian.[3]

Namun,  model Kurt Lewin tetap berguna dalam membingkai suatu proses perubahan yang lebih mudah dimengerti. Tentu saja setiap tahap dapat diperluas untuk membantu pemahaman yang lebih baik tentang proses perubahan. Memahami  konsep unfreezing sekaligus menguasai  analisis medan kekuatan, tentunya akan menambah wawasan dan membantu kita agar lebih memahami tentang bagaimana kita berurusan dengan suatu perubahan.

Dalam mengembangkan organisasi lembaga pendidikan islam, sebaiknya terlebih dahulu kita memahami jenis dan model-model perubahan, agar dalam melakukan proses perubahan memiliki pijakan dan landasan teori yang jelas.

Jenis –jenis perubahan

1.      Perubahan Lambat  (Evolusi)

       Perubahan lambat (Evolusi) ini memiliki Ciri-ciri sebagai berikut:

a)      Memerlukan waktu lama

b)      Adanya serangkaian perubahan-perubahan kecil yg saling mengikuti dengan lambat pula

c)      Terjadi dengan sendirinya, tanpa rencana atau kehendak tertentu

d)      Terjadi secara bertahap dan berkelanjutan

e)      Terjadi karena  usaha masyarakat menyesuaikan diri dengan keperluan, keadaan dan kondisi baru yg timbul

   Ada beberapa teori  evolusi  :

a.      Teori  Perubahan Unilinear  (Unilinear Theories of Evolution)

Teori ini dipelopori oleh Auguste Comte, Herbert Spence, teori ini mengatakan bahwa Manusia  & Masyarakat ( termasuk kebudayaannya) mengalami perkembangan sesuai dengan tahap-tahapan tertentu. Bentuk Sederhana  Bentuk yg Kompleks  Bentuk yg Sempurna Suatu variasi dari teori ini adalah ;  Teori Siklus ( Cyclical Theories)  yg dipelopori oleh Vilfredo Pareto, yg berpendapat bahwa masyarakat  dan kebudayaan mempunyai tahap-tahap perkembangan yg merupakan lingkaran, dimana suatu tahap tertentu  dapat dilalui berulang-ulang. Termasuk pendukung teori ini  adalah  Pitirim A.Sorokin  yg mengemukakan  Teori Dinamika Sosial dan Kebudayaan; yg berpendapat bahwa masyarakat berkembang melalui tahap-tahap yg masing-masing didasarkan pada suatu sistem kebenaran.  Tahap pertama dasarnya kepercayaan,  tahap kedua  dasarnya adalah indra manusia, dan tahap terakhir dasarnya adalah kebenaran.

b.      Teori Perubahan Universal  (Universal Theory of evolution)

Teori ini dikemukakan oleh Herbert Spencer, dia mengatakan bahwa perkembangan masyarakat tidaklah perlu melalui tahap-tahap  tertentu yg tetap. Kebudayaan manusia telah mengikuti suatu garis evolusi yg tertentu. Artinya masyarakat merupakan hasil perkembangan dari kelompok homogen ke kelompok yg heterogen baik sifat maupun susunannya.  Masyarakat homogen                Masyarakat heterogen

c.       Teori Perubahan Multilinear (Multilined Theories of Evolution)

Teori ini lebih menekankan pada penelitian-penelitian terhadap tahap-tahap perkembangan tertentu dalam evolusi masyarakat. Misalnya; meneliti pengaruh perubahan  sistem mata pencaharian  dari sistem berburu ke pertanian, terhadap sistem, bentuk dan pola kekeluargaan.[4]

2.      Perubahan Cepat  (Revolusi)

 Jenis perubahan revolusi ini mempunai ciri-ciri sebagai berikut :

a.       Berlangsung dengan  (relatif) cepat

b.      Menyangkut dasar-dasar/sendi-sendi pokok kehidupan masyarakat

c.       Terjadi dapat direncanakan terlebih dahulu atau tanpa renc ana

Syarat-syarat terjadi Revolusi :

1)      Harus ada keinginan umum utk mengadakan suatu perubahan

2)      Adanya seorang pemimpin atau sekelompok orang yg dianggap mampu memimpin masyarakat tsb.

3)      Pemimpin tsb dpt menampung keinginan-keinginan masyarakat utk kemudian merumuskan serta menegaskan  rasa tdk puas tadi menjadi program dan arah gerakan.

4)      Pemimpin tsb hrs dpt menunjukkan suatu tujuan pada masyarakat. Artinya tujuan yg sifatnya konkrit dan dpt dilihat oleh masyarakat.

5)      Harus ada Momentum, yaitu saat ketika  segala keadaan dan faktor sudah tepat dan baik utk memulai suatu gerakan . Apabila  “momentum” keliru, maka revolusi dpt gagal.

        Bentuk-bentuk Revolusi :

a.       Revolusi  Tanpa Kekerasan; Revolusi  yang berlangsung dengan damai, tanpa diawali dengan suatu pemberontakan/kekerasan. Misal ; revolusi industri di Inggris, dll.

b.      Revolusi Dengan Kekerasan; Revolusi yg berlangsung  dengan kekerasan, yaitu diawali dengan adanya suatu pemberontakan /makar/kudeta. Misal;  revolusi Indonesia, revolusi Prancis dll.[5]

---

[1] http://www.univpgri-palembang.ac.id/e_jurnal/index.php/Ekonomika/article/view/327 diakses pada tanggal 20 Februari 2016 Pukul 23.00 wib

[2] C. D Ino Yuwono, M. G. Bagus Ani Putra,Faktor Emosi dalam Proses Perubahan Organisasi, Universitas Airlangga Surabaya, Jurnal INSAN Vol. 7 No. 3, Desember 2005

[3] Wibowo, Managing Change: Alfabeta

[4] http://idadwiw.wordpress.com/2011/12/18/faktor-faktor-perubahan-organisasi/, diakses pada Tanggal 21 Februari 2016 Pukul 23.50 Wib

[5] Supardi, dan Anwar, Syaiful. Dasar-dasar Perilaku Organisasi. (Jogjakarta: UII Press.2002), hal.154

Categories: Perguruan Tinggi