Manejemen Perubahan

Berbicara tentang Pengembangan organisasi dalam dunia lembaga pendidikan memerlukan beberapa pendekatan, agar tujuan organisasi yang sudah disepakati dapat terwujud sesuai harapan, ada pendekatan yang menggunakan mengandalkan intervensi ilmu perilaku, pemecahan masalah bersama secara sistematik, dan manajemen kerja sama dari kebudayaan dan proses-proses organisasi.

Dengan demikian, program-program pengembangan organisasi melaksanakan strategi-strategi perubahan normatif-reedukatif dan empiris-rasional, bukan suatu strategi kekuasaan-paksaan, menggunakan kerangka Robert Chin dan Kenneth Benne. Strategi perubahan normatif-reedukatif pada norma-norma dan kepercayaan-kepercayaan, biasanya melalui pendidikan dan pendidikan ulang.[1]

Selama ini kajian-kajian tentang perubahan dalam organisasi lebih banyak berada pada tataran rasional. Menurut Bennis dan Chin berpandangan bahwa individu akan mudah menerima prubahan

apabila ada penjelasan rasional merupakan pandangan umum dalam perubahan organisasi sehingga strategi perubahan organisasi mengikuti pola rasional[2]

Strategi Pembaruan Manajemen Pendidikan

Dalam melakukan pembaruan manajemen pendidikan ada Model perubahan organisasi sebagai wujud pengembangan organisasi yang dapat menjadi referensi dalam pengembangan lembaga pendidikan islam sebaimana yang dikemukakan oleh Chin & Bennis (1985) menunjukkan tiga strategi yang digunakan dalam melakukan perubahan organisasi , yaitu :

1. Strategi edukatif/empiris-rational.

2. Strategi normative-persuasif.

3. Strategi power-coercives

Sekolah harus menjadi sumber yang inovatif, mengalami metamorfosis menuju pembaruan secara terus menerus, sekaligus dipimpin oleh pimpinan yang inovatif pula. Ada strategi yang khusus diterapkan, menurut Bennis, Bene & Chin (1974) mengemukan beberapa strategi perubahan yang inovatif, yaitu:

1.      Rational –Empirical Strategy

Suatu inovasi harus dibuktikan secara rasional empiric yang dilahirkan melalui penelitian.

2.      Normal-Reeducative Strategy

Strategi melalui proses inovasi manajemen sekolah adalah pendidikan (education) dan pelatihan (training) bagi pihak-pihak yang berkepentingan langsung atau tidak langsung menurut satuan waktu tertentu.

3.      Power – Coercive Strategy

Pola kerja manajemen pendidikan dapat diatur seragam secara nasional, menjadikan sekolah menjadi mental ketergantungan dan memanjakan masyarakat yang berkepentingan dengan sekolah. Kaitanny dengan hal teserbut Kurt Almosk (1972) juga telah menidentifikasikan tujuh strategi yang dapat dipakai oleh agen perubahan (kelebihan dan kekurangannya), yaitu:

1.      Fellowship Strategy yaitu model strategi yang mengedepankan interaksi sosial, dapat ,menghindari konflik , suasana santai dan serius.

2.      Political strategy suatu pendekatan yang dilakukan dalam dunia politik.

3.      Economic strategy berkaitan dengan masalah keuangan yang selalu makin menurun yang tercermin dalam penganggran.

4.      Academic strategy mencoba pengelolaan yang mempengaruhi guru secara rasional, membatu perubahan ketika demonstrasi, mengetahui keadaan siswa dan sumber imformasi lain dapat digunakan untuk membahasa persoalan bersama.

5.      Engineering Strategy, dengan dasar pemikiran penasehat dapat menciptakan perubahan lingkungan, orang-orang yang mengikutinya.

6.      Militery strategy yaitu strategi yang mengandalkan kepada kemampuan perorangan atau lainnya, dapat digunakan dalam keadaan kerusakan organisasi.

7.      Confrontation strategy, yaitu berperan sebagai pengelola pada kondisi tin

Nilai-nilai pengembangan organisasi itu sesuai dengan segi positif kekuasaan, tetapi tidak sesuai dengan segi negatif kekuasaan. Nilai-nilai seperti kepercayaan, keterbukaan, kerjasama, martabat perseorangan, dan peningkatan kemampuan perseorangan dan organisasi merupakan bagian dari dasar pengembangan organisasi.

Peranan para praktisi pengembangan organisasi adalah sebagai fasilitator, katalisator, pemecah masalah, dan pendidik. Praktisi pengembangan organisasi itu bukan seorang aktivis politis atau seorang perantara kekuasaan.

Singkatnya, pengembangan organisasi menunjukkan suatu pendekatan dan metode untuk memungkinkan anggota-anggota organisasi berjalan di luar segi negatif kekuasaan dan politik. Ini merupakan suatu kekuatan pengembangan organisasi yang besar, dan ini berasal dari strategi perubahan yang digunakan, teknologi pengembangan organisasi, dan nilai-nilai serta peranan-peranan dari para praktisi pengembangan organisasi. 

Pengembangan organisasi lembaga pendidikan termasuk didalamnya lembaga pendidikan Islam dapat dilakukan secara bertahap dan efektif. Bagaimanakah menurut Kurt Lewin tentang pengembangan organisasi? Dan bagaimana pula sumbangan teori perubahan yang bersifat linear, universal, dan multilinear?

Dalam pengembangan organisasi lembaga pendidikan Kurt Lewin Menawarkan Model sangat populer yaitu unfreeze-change-refreeze. Model Lewin ini juga banyak  menginspirasi model manajemen yang dikembangkan kemudian. Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali   (freeze or refreeze). Meski teori tersebut sering dikritik karena dianggap terlalu sederhana, namun model Kurt Lewin masih sangat relevan dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih mendasari pandangan-pandangannya  pada model Kurt Lewin.

Tahap 1: Pencairan  (unfreezing)

Tahap unfreezing merupakan tahap yang paling penting dalam  memahami model perubahan hingga saat ini. Tahap ini membahas tentang persiapan untuk berubah. Atau suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta bersiap-siap untuk mulai menjauh dari zona kenyamanan yang ada saat ini. Tahap pertama ini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara individual maupun tim kerja, sebelum suatu perubahan dilakukan, atau menciptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu perubahan. Semakin kita merasa bahwa suatu perubahan mendesak diperlukan, maka kita akan semakin termotivasi  untuk secepatnya membuat perubahan. Lambat atau cepatnya proses pencairan menuju perubahan ini akan bergantung pada sejauhmana perimbangan kekuatan antara orang yang ‘pro’ dan ‘kontra’ dengan ide perubahan. Oleh karena itu Kurt Lewin mengembangkan teori tentang analisis medan kekuatan (force field analysis). Dalam hal ini bahwa banyak faktor kekuatan yang berbeda-beda baik yang menentang maupun yang mendukung perubahan yang perlu dianalisis. Jika faktor dukungan untuk melakukan perubahan ternyata lebih besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat mulai membuat suatu perubahan. Sebaliknya, jika ide suatu perubahan ternyata banyak menemui tantangan, maka mungkin suatu perubahan dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen organisasi tertentu yang lebih siap menerima suatu perubahan. Dengan demikian Force Field Analysis sangat  berguna  dalam memahami dinamika perilaku proses perubahan dan akan memberikan masukan tentang bagaimana suatu perubahan  dapat dilakukan dengan baik.

Tahap 2: Perubahan (change) – atau fase transisi

Kurt Lewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi spektakuler sesaat, melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai proses transisional. Banyak orang yang mengatakan bahwa fase ini merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak yakin atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan. Seumpama orang yang melakukan terjun payung, ketika masih di dalam pesawat mungkin seseorang telah berhasil membulatkan keberanian untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini manfaatnya. Namun ketika sejenak dalam detik-detik yang menegangkan tiba saatnya giliran kita untuk melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan pandangan kita diarahkan kebawah, maka rasa ketakutan dan was-was bisa menyerang kita kembali. Tetapi ketika akhirnya kita melakukan lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri. Tentu saja hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh waktu untuk belajar dan memahami perubahan serta bekerjasama dengan orang lain dalam menempuh suatu perubahan. Oleh karena itu suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa  pelatihan, pembinaan, umpan-balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses. Menggunakan model simulasi atau role-playing akan menggugah orang untuk mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk membantu membuat perubahan. Begitu juga memberikan gambaran yang jelas tentang perubahan dan  tetap mengkomunikasikan tentang perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang,  sehingga mereka tidak melupakan arah  perubahan yang dituju.

Tahap 3: Pembekuan ( freezing or refreezing)

Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. Demikian pula halnya bahwa perubahan yang telah terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian pula selanjutnya setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman dengan rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam waktu. Namun dalam dunia saat ini, perubahan baru berikutnya bisa terjadi dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga adanya fase pembekuan mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya cukup waktu untuk memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. Sehingga adanya tahap pembekuan dianggap tidak sesuai dengan pemikiran modern tentang adanya perubahan yang terus menerus, dan  kadang-kadang terjadi dalam proses yang kacau sehingga fleksibilitas yang besar sangat dituntut. Dengan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai mempertanyakan tentang konsep pembekuan. Sebaliknya, kita harus berpikir dan menyikapi tahap akhir ini secara lebih fleksibel, seperti kita memikirkan adonan “milkshake” atau es krim yang lembut dengan rasa favorit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang beku dan kaku. Dengan pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam melakukan langkah ‘unfreezing’ berikutnya. Namun demikian jauh hari Kurt Lewin telah menulis, bahwa sebuah perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja tim kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya.

Kurt Lewin juga mengingatkan bahwa perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan. Kurt Lewin pun berpendapat agar pembekuan yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut dan perlu dipastikan  bahwa perubahan tersebut tidak menguap begitu saja. Model ADKAR adalah model yang lebih modern tentang  perubahan yang secara eksplisit menganjurkan tentang  langkah penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. Disamping  itu suatu pembekuan perlu dikunci sebagai langkah terakhir. Selama ini kita selalu berfikir, bahwa bicara mengenai perubahan merupakan sebuah perjalanan yang memiliki awal, tengah, dan akhir. Namun ada baiknya sekarang kita  berpikir dan menerima  kenyataan bahwa perjalanan tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak masih dimungkinkan! Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah menempuh suatu perjalanan perubahan yang  tiada akhir. Karenanya perlu  berhati-hati dalam berpikir seolah proses perubahan memiliki akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen perubahan dari Kurt Lewin seolah-olah menyarankan hal demikian.[3]

Namun,  model Kurt Lewin tetap berguna dalam membingkai suatu proses perubahan yang lebih mudah dimengerti. Tentu saja setiap tahap dapat diperluas untuk membantu pemahaman yang lebih baik tentang proses perubahan. Memahami  konsep unfreezing sekaligus menguasai  analisis medan kekuatan, tentunya akan menambah wawasan dan membantu kita agar lebih memahami tentang bagaimana kita berurusan dengan suatu perubahan.

Dalam mengembangkan organisasi lembaga pendidikan islam, sebaiknya terlebih dahulu kita memahami jenis dan model-model perubahan, agar dalam melakukan proses perubahan memiliki pijakan dan landasan teori yang jelas.

Jenis –jenis perubahan

1.      Perubahan Lambat  (Evolusi)

       Perubahan lambat (Evolusi) ini memiliki Ciri-ciri sebagai berikut:

a)      Memerlukan waktu lama

b)      Adanya serangkaian perubahan-perubahan kecil yg saling mengikuti dengan lambat pula

c)      Terjadi dengan sendirinya, tanpa rencana atau kehendak tertentu

d)      Terjadi secara bertahap dan berkelanjutan

e)      Terjadi karena  usaha masyarakat menyesuaikan diri dengan keperluan, keadaan dan kondisi baru yg timbul

   Ada beberapa teori  evolusi  :

a.      Teori  Perubahan Unilinear  (Unilinear Theories of Evolution)

Teori ini dipelopori oleh Auguste Comte, Herbert Spence, teori ini mengatakan bahwa Manusia  & Masyarakat ( termasuk kebudayaannya) mengalami perkembangan sesuai dengan tahap-tahapan tertentu. Bentuk Sederhana  Bentuk yg Kompleks  Bentuk yg Sempurna Suatu variasi dari teori ini adalah ;  Teori Siklus ( Cyclical Theories)  yg dipelopori oleh Vilfredo Pareto, yg berpendapat bahwa masyarakat  dan kebudayaan mempunyai tahap-tahap perkembangan yg merupakan lingkaran, dimana suatu tahap tertentu  dapat dilalui berulang-ulang. Termasuk pendukung teori ini  adalah  Pitirim A.Sorokin  yg mengemukakan  Teori Dinamika Sosial dan Kebudayaan; yg berpendapat bahwa masyarakat berkembang melalui tahap-tahap yg masing-masing didasarkan pada suatu sistem kebenaran.  Tahap pertama dasarnya kepercayaan,  tahap kedua  dasarnya adalah indra manusia, dan tahap terakhir dasarnya adalah kebenaran.

b.      Teori Perubahan Universal  (Universal Theory of evolution)

Teori ini dikemukakan oleh Herbert Spencer, dia mengatakan bahwa perkembangan masyarakat tidaklah perlu melalui tahap-tahap  tertentu yg tetap. Kebudayaan manusia telah mengikuti suatu garis evolusi yg tertentu. Artinya masyarakat merupakan hasil perkembangan dari kelompok homogen ke kelompok yg heterogen baik sifat maupun susunannya.  Masyarakat homogen                Masyarakat heterogen

c.       Teori Perubahan Multilinear (Multilined Theories of Evolution)

Teori ini lebih menekankan pada penelitian-penelitian terhadap tahap-tahap perkembangan tertentu dalam evolusi masyarakat. Misalnya; meneliti pengaruh perubahan  sistem mata pencaharian  dari sistem berburu ke pertanian, terhadap sistem, bentuk dan pola kekeluargaan.[4]

2.      Perubahan Cepat  (Revolusi)

 Jenis perubahan revolusi ini mempunai ciri-ciri sebagai berikut :

a.       Berlangsung dengan  (relatif) cepat

b.      Menyangkut dasar-dasar/sendi-sendi pokok kehidupan masyarakat

c.       Terjadi dapat direncanakan terlebih dahulu atau tanpa renc ana

Syarat-syarat terjadi Revolusi :

1)      Harus ada keinginan umum utk mengadakan suatu perubahan

2)      Adanya seorang pemimpin atau sekelompok orang yg dianggap mampu memimpin masyarakat tsb.

3)      Pemimpin tsb dpt menampung keinginan-keinginan masyarakat utk kemudian merumuskan serta menegaskan  rasa tdk puas tadi menjadi program dan arah gerakan.

4)      Pemimpin tsb hrs dpt menunjukkan suatu tujuan pada masyarakat. Artinya tujuan yg sifatnya konkrit dan dpt dilihat oleh masyarakat.

5)      Harus ada Momentum, yaitu saat ketika  segala keadaan dan faktor sudah tepat dan baik utk memulai suatu gerakan . Apabila  “momentum” keliru, maka revolusi dpt gagal.

        Bentuk-bentuk Revolusi :

a.       Revolusi  Tanpa Kekerasan; Revolusi  yang berlangsung dengan damai, tanpa diawali dengan suatu pemberontakan/kekerasan. Misal ; revolusi industri di Inggris, dll.

b.      Revolusi Dengan Kekerasan; Revolusi yg berlangsung  dengan kekerasan, yaitu diawali dengan adanya suatu pemberontakan /makar/kudeta. Misal;  revolusi Indonesia, revolusi Prancis dll.[5]

---

[1] http://www.univpgri-palembang.ac.id/e_jurnal/index.php/Ekonomika/article/view/327 diakses pada tanggal 20 Februari 2016 Pukul 23.00 wib

[2] C. D Ino Yuwono, M. G. Bagus Ani Putra,Faktor Emosi dalam Proses Perubahan Organisasi, Universitas Airlangga Surabaya, Jurnal INSAN Vol. 7 No. 3, Desember 2005

[3] Wibowo, Managing Change: Alfabeta

[4] http://idadwiw.wordpress.com/2011/12/18/faktor-faktor-perubahan-organisasi/, diakses pada Tanggal 21 Februari 2016 Pukul 23.50 Wib

[5] Supardi, dan Anwar, Syaiful. Dasar-dasar Perilaku Organisasi. (Jogjakarta: UII Press.2002), hal.154

Read More

Contoh Judul Skripsi Manajemen Pendidikan Islam

Menulis skripsi atau tugas akhir kuliah banyak menjadi bumerang bagi para mahasiswa semester akhir, berbagai alasan tiba-tiba muncul untuk tidak menyelesaikan tugas akhir kuliah tersebut, mulai dari biaya, kesibukan, bahkan terkadang menyalahkan sistem yang dijalankan oleh perguruan tinggi tempat dia kuliah. diantara hal yang sering menjadi alasan tertundanya penulisan skripsi adalah susahnya memilih judul, padahal selama saya kuliah, sering sekali para dosen menyampaikan bahwa menulis skripsi itu bukan dimulai dari menemukan judul, akan tetapi berangakat dari masalah yang ditemukan, dari masalah terebut kita jelaskan menjadi latar belakang permasalahan dan menjadi rumusan masalah.

Akan tetapi lagi-lagi banyak sekali mahasiswa yang berkutak di judul, judul dan judul, tidak salah sih...karena banyak juga akhirnya perguruan tinggi mengarahkan mahasiswa pada prosedur penulisan skripsi yang bermula dari konsultasi judul, atau mengajukan judul, karena menghindari kesaman judul skripsi yang diteliti oleh mahasiswa...oke deh..berikut saya coba bagikan beberapa judul skripsi yang mungkin dapat dijadikan sebagai referensi atau setidaknya inspirasi, saya mulai dari judul skripsi Prodi Manajemen Pendidikan Islam/Administrasi Pendidikan:

1. Implementasi Peran Komite Madrasah dalam Menciptakan Hubungan Sinergis dengan Kepala Madrasah (Studi Kasus di Madrasah Aliyah Negeri (MAN) Bandar Lampung
2. Manajemen Kurikulum Pembelajaran Pesantren Dalam Meningkatkan Pendidikan Dakwah.(Studi Kasus di Pesantren Pengembangan Dan Dakwah Nurul Haromain Pujon Malang).
3. Efektivitas Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Peningkatan Mutu Sekolah (Studi Implementatif di SMA Negeri 2 Bandar Lampung)
4. Strategi Pengembangan Kurikulum Pendidikan Tinggi Agama Islam Swasta (PTAIS) dalam meningkatkan mutu pendidikan studi komparatif di Universitas Muhammadiyah Metro dan IAIM Maárif Metro)
5. Peran Kepala Madrasah dalam Mengembangkan Profesionalitas Guru (Studi Penerapan Fungsi Manajemen Kepala Madrasah di Sekolah Alam Bilingual MTs Surya Buana Malang).
6. Manajemen Kinerja Berbasis Budaya Religius Dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru (Studi Kasus di MTsN Pringsewu)
7. Implementasi Perencanaan Strategis di SMK Negeri 1 Slawi Kabupaten Tegal‖. Tesis, (Malang: Program Studi Manajemen Pendidikan Islam, Pascasarjana Universitas Islam Negeri Raden Intan Lampung).
8. Manajemen Pengembangan Program Pembelajaran Pendidikan Agama Islam di Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 Malang
9. Pengembangan Kurikulum Berbasis Interelasi Pendidikan Agama Islam dan Mata Pelajaran Kejuruan di SMK Muhammadiyah 2 Kota Malang
10. Penggunaan Instructional Management Jacob Kounin untuk Peningkatan Prestasi Belajar dan Mutu Pembelajaran Pendidikan Agama Islam (Penelitian Tindakan Kelas di SMK Negeri 2 dan SMA Negeri 4 Kupang NTT).
11. Prilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam PeningkatanPartisipasi Kerja Guru di SMK NEGERI 1 Purwosari Kabupaten Pasuruan.
12. Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru di SMA Negeri 1 Purwosari Pasuruan
13. Pengembangan Budaya Toleransi Beragama Melalui Pembelajaran Pendidikan Agama Islam (PAI) Berbasis Multikultural di SMA Negeri 1 Amlapura-Bali
14. Pengembangan Religious Culture melalui Manajemen Pembiasaan Diri Berdoa Bersama sebelum Belajar di SMKN I Klungkung Bali.
15. Evaluasi Implementasi Standar Rintisan Sekolah Bertaraf Internasional: Studi Kasus di SMA Negeri 1 Baleendah
16. Manajemen Kepala Sekolah Dalam Mengembangkan Budaya Agama (Studi Kasus di SMA Negeri 1 Belo-Bima)
17. Manajemen Partisipasi Masyarakat Dalam Program Pendidikan Islam (Studi Multisitus di SMP N I dan MTs N Taliwang Sumbawa Barat).
18. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengembangkan Budaya Agama ( Studi Kasus Di SMPN I Praya Barat Kab. Lombok Tengah).
19. Pengembangan Manajemen Kegiatan Organisasi Kesiswaan dan Ekstrakurikuler Pendidikan Agama Islam dalam Pembinaan Budaya Keagamaan di SMK Yudya Karya Magelang
20. Upaya Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Sarana Prasarana Pendidikan (Studi Kasus di SMA Negeri 7 Solok Selatan).
21. Peranan Guru dalam Pembinaan Sikap Keberagamaan Siswa di SMA Negeri 1 Manggelewa Dompu NTB.
22. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengembangkan Budaya Membaca Al-Qur’an di SMA Negeri 1 Pekat Dompu – NTB.
23. Implementasi Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP)Mata Pelajaran Pendidikan Agama Islam (PAI) pada SMK Negeri 3 Kabupaten Solok Selatan Propinsi Sumatera Barat.
24. Evaluasi Manajemen Peningkatkan Profesionalisme Tenaga Pendidik di SMK Negeri 2 Samarinda
25. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru (Studi Kasus Di SMAN 1 Srengat Blitar)
26. Peningkatan Motivasi dan Kegiatan Keagamaan melalui penciptaan suasana religius Di SMA Negeri 5 Madiun.
27. Model Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kompetensi Pedagogik Guru PAI di SMA Negeri I Kamal Bangkalan.
28. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengembangkan Mutu Sumberdaya Guru Di SMA Unggulan BPPT Al Fattah Lamongan.
29. KEBIJAKAN PIMPINAN PONDOK PESANTREN DALAM PENGEMBANGAN PENDIDIKAN FORMAL (Studi Kasus pada SMK di Pondok Pesantren”Nahdlatuth-Thalabah”) Kesilir Wuluhan Jember
30. Komitmen Organisasi di Lembaga-Lembaga Pendidikan Islam (Studi Kasus di MI Al-Ittihad Tanamerah Sumenep, MIN Malang I, dan MAN 3 Malang)
31. Problematika Manajemen Pendidikan: Studi Kasus di MIN Karanganyar Paiton Probolinggo
32. Kepemimpinan Pendidikan dalam Perspektif Al-Qur’an (Tinjauan Sakralitas, Profanitas dan Gabungan)
33. Konflik Kepemimpinan Perguruan Tinggi (Studi Kasus Dualisme Kepemimpinan Universitas Darul Ulum Jombang)
34. Kontribusi Komite Sekolah Terhadap Proses Manajemen Sarana Prasarana Sekolah (Studi Kasus di SDI Al-Munawarah Pamekasan)
35. PERILAKU KEPEMIMPINAN DALAM MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI (Studi Kasus di Institut Keislaman Hasyim Asy’ari Tebuireng Jombang)
36. Kepemimpinan Kiai dalam Memotivasi Sumber Daya Manusia di Pesantren Salaf dan Khalaf (Studi Kasus di PP. Nurul Qadim dan Nurul Jadid Paiton Probolinggo)
37. Manajemen Pemasaran Perguruan Tinggi Swasta di Malang (Studi Kasus Di Unmer, Universitas Kanjuruhan dan Unisma)
38. MANAJEMEN MUTU DALAM PENGEMBANGAN PROFESIONALISME GURU MADRASAH DI PONDOK PESANTREN
39. PENGEMBANGAN BAHAN AJAR PEMBELAJARAN AKHLAQUL KARIMAH BERBASIS PERTANYAAN (studi di MTs Muhammadiyah 1 dan SMPN 14 Malang)
40. Manajemen Strategik peningkatan Mutu pendidik (Studi multikasus MAN Tlogo Blitar dan SMAN 1 Talun Blitar)
41. Pengaruh Arahan Pendidikan Oleh Keluarga dan Kompetensi Guru Terhadap Pembentukan Karakter (Character Building) Siswa SMP Al-Izzah Islamic Boarding School Batu
42. Pemberdayaan Masyarakat dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan (Studi Kasus di M.A T.M.I AL-AMIEN PRENDUAN Sumenep)
43. Manajemen Kesantrian Pondok Pesantren (Upaya Meningkatkan Efisiensi Pengelolaan Kesantrian Di Pondok Pesantren Miftahul Ulum Sumber Jati Kadur Pamekasan)
44. Manajemen Peningkatan Kualitas Dosen Di Universitas Islam Negeri (UIN) Malang (Studi Kasus Fakultas Tarbiyah UIN Malang)
45. Manajemen Sumber Dana (Studi Kasus Pondok Pesantren Al-Ishlahiyah Singosari Malang)
46. Upaya Mengefektifkan Program Akselerasi dalam rangka Pengembangan Potensi Siswa Berbakat Intelektual (Studi Kasus di MAN 3 Malang)
47. Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru (Studi Multi Kasus d MTsN Terate Sumenep dan MTsN Sumenep)
48. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan Madrasah Ibtidaiyah dan Sekolah Dasar Islam Unggul di Malang: Studi Multikasus di MIN Malang I dan SDI Surya Buana Malang
49. Kinerja Kepala Sekolah Sebagai Supervisor dalam Membina Peningkatan Profesionalisme Guru pada Lembaga Pendidikan Islam (Studi Multi Kasus di SDI Surya Buana dan SD Insan Amanah Malang)
50. Pelaksanaan Supervisi Pengawas Pendidikan Agama Islam pada Kegiatan Belajar Mengajar di Madrasah Ibtidaiah Jayapura
51. Implementasi Manajemen Peningkatan Mutu Pendidikan Berbasis Madrasah (Studi Kasus di Madrasah Ibtidaiyah Negeri Malang I)
52. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan dan Keterampilan Manajerial Kepala Madrasah Terhadap Kinerja Guru Madrasah Aliyah Negeri (MAN) Se-Kota Malang
53. Relevansi Kurikulum Pondok Pesantren dengan Era Globalisasi (Studi di Pondok Pesantren Nurul Jadid Paiton Probolinggo)
54. Peran Kepemimpinan Perempuan dalam Pengembangan Pesantren (Studi di Pondok Pesantren Bahrul Ulum Madiredo Pujon Malang)
55. The Quality Development Management of School Principle in Developing of School’s Members and Society AttentionBudaya Organisasi Madrasah Aliyah Negeri 3 Malang
56. Sistem Nilai Dalam Kultur Organisasi Perguruan Tinggi Islam (Internalisasi Nilai-Nilai Islam Dalam Membangun Kultur Organisasi Studi Kasus pada Universitas Islam Negeri Malang)
57. Manajemen Mutu Terpadu Madrasah Aliyah (Studi tentang Model Quality Control Madrasah Aliyah Alma’arif Singosari dan Madrasah Aliyah Annur Bululawang Kabupaten Malang)
58. Manajemen Evaluasi Kinerja Guru di Sekolah Dasar Islam Sabilillah Full Day School Sidoarjo
59. Penggerakan Staf di Lembaga Pendidikan Islam (Studi Kasus di Madrasah Aliyah Manbaul Bayan (MA MB) Sakra Kecamatan Sakra Kabupaten Lombok Timur NTB)
60. Fenomena Teamwork dan Loyalitas dalam Kepemimpinan Kiai (kasus di Pondok Pesantren Hidayatu Al-Mubtadi-in)
61. Inovasi Pendidikan Di Sekolah Dasar (Studi Tentang Kepemimpinan Kepala SD Muhammadiyah 4 Malang)
62. Paradigma Kyai Pondok Pesantren Salafiyah dalam Mempertahankan Visi Misinya di Era Globalisasi (Studi Kasus Pondok Pesantren Al Falah Ploso Mojo Kediri)
63. Perencanaan Strategis dalam Upaya Peningkatan Mutu Lulusan di Madrasah Aliyah Negeri (MAN) Malang I
64. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengembangkan Budaya Agama di Komunitas Sekolah: Studi Kasus di SMK Telkom Sandhy Putra Malang
65. Penggunaan Metode Demonstrasi dalam Meningkatkan Motivasi Belajar Siswa tentang Sifat-sifat Cahaya pada Siswa Kelas V MI Wahid Hasyim di Gondanglegi Malang
66. Menyiapkan Materi Ajar dari Kitab Kuning untuk Mengembangkan Kemampuan Membaca (Penelitian dan Pengembangan di Madrasah Aliyah “Salafiyah” Pasuruan)
67. Profesionalitas Guru Dalam Perspektif Masyarakat Pesantren : Studi Kasus Manajemen Pendidikan di Pondok Pesantren Miftahul Ulum Bettet Pamekasan
68. Sistem Rekrutmen Guru pada Lembaga Pendidikan Islam: Studi Kasus di Madrasah Ibtidaiyah Jenderal Sudirman Malang
69. Manajemen Pengembangan Madrasah Aliyah Berprestasi: Studi Kasus Pengembangan Madrasah Aliyah Nurul Jadid Paiton Probolinggo
70. Hubungan Antara Kecerdasan Emosional, Motivasi Kerja, dan Kinerja Guru Dengan Prestasi Belajar Siswa Madrasah Aliyah Negeri se-Kabupaten dan Kota Probolinggo
71. Peran Kepala sekolah dalam Peningkatan Motivasi Kerja Guru di SMP Darul Muhajirin Praya Lombok Tengah
72. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam mengembangkan Kegiatan Ekstrakurikuler Pendidikan Agama Islam di Sekolah Menengah Atas Muhammadiyah Mataram
73. Peran Kepala Sekolah dalam Pengembangan Budaya Islami di SMA Negeri 2 Jember
74. Pengembangan Budaya Agama di Sekolah Melalui Model Pembiasaan Nilai Shalat Berjamaah di SMA Negeri 2 Batu
75. Peran Kepala Madrasah dalam Mengembangkan Manajemen Berbasis Madrasah di MAN Malang 1
76. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Membudayakan Shalat Dzuhur Berjamaah di SMA Islam Kebumen
77. Strategi Kepala Sekolah dalam Membangun Budaya Religius di Sekolah Menengah Atas Negeri (SMAN) 2 Ngawi
78. Pengaruh Fungsi Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Minat Baca Buku Islami Terhadap Pengembangan Budaya Agama di SMA Negeri 6 Kota Bandung.
79. Implementasi Kebijakan Program Akselerasi Pendidikan di SMA Negeri 1 Bolo Kabupaten Bima Nusa Tenggara Barat
80. Manajemen Mutu dalam Peningkatan Kompetensi Profesional Pendidik di Madrasah Aliyah Muallimat Nahdhatul Wathan Pancor, Lombok -Timur
81. Penciptaan Budaya Hidup Bersih sebagai Pengamalan Agama di SMP Negeri 3 Ponggok Kabupaten Blitar
82. Manajemen Pengembangan Kurikulum Sekolah Menengah Kejuruan Negeri 1 Dompu
83. Kemampuan Manajerial Guru Pendidikan Agama Islam Dalam Memberdayakan Masjid Sebagai Sarana Mengembangkan Budaya Agama (sebuah penelitian tindakan sekolah (PTS) di SMK Negeri 1 Singosari-Malang)
84. Pola Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan (Studi Kasus di MAN Malang II Batu)
85. Manajemen Partisipasi Masyarakat (Studi Kasus MIN Malang I Jl. bandung)
86. Religiusitas dan Kecerdasan Emosional dalam Kaitannya dengan Kinerja Guru di MAN 2 Banjarmasin
87. Kepemimpinan Transformasional (Studi Perilaku Tentang Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, dan Individual Consideration Kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim-Malang)
88. Manajemen Pondok Pesantren dalam Penyiapan Wirausahawan (Studi Kasus Pondok Pesantren Sunan Drajat Lamongan)
89. Performance Management in Developing Teachers’ Profession. (Case Study at Islamic State Junior High School of Malang I)
90. Inovasi Pendidikan di SMK Telekomunikasi Pondok Pesantren Darul Ulum Jombang
91. The leadership of Ummi Hj Siti Raihanun in developing the Islamic boarding school (The Cases Study in Islamic Boarding School of Syaikh Zainuddin Nahdlatul Wathan Anjani East Lombok NTB)
92. الفكر التربوي أصوله وغاياته عند علماء المسلمين : دراسة وصفية تحليلية تقويمية
93. MANAJEMEN PENINGKATAN MUTU BERBASIS MADRASAH (Studi Kasus di Madrasah Tsanawiyah Negeri Kupang)
94. Penggunaan media dengar dalam meningkatkan ketrampilan menyimak di MTs.manba ul’ulum negara bali
95. Pelaksanaan Kepala Sekolah Sebagai Supervisor Pendidikan dalam Meningkatkan Proses Belajar Mengajar di Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Telkom Sandhy Putra Kota Malang
96. Model Pengembangan Manajemen Pendidikan Karakter dengan Pendekatan Whole School Development Approach di SD Islam Sabilillah Malang
97. Strategi Pengembangan Lembaga Pendidikan Hamzanwadi Nahdlatul Wathan Pancor Lombok Timur (Studi Kasus di Yayasan Pendidikan hamzanwadi Pondok Pesantren Darunnahdlatain Nahdlatul Wathan Pancor Lombok Timur).
98. Manajemen Kurikulum Sekolah Menengah Atas Rintisan Sekolah Bertaraf Internasiona (Studi Kasus Pada SMAN 3 Malang).
99. Pengembangan Sumber daya Manusia Di Madrasah Aliyah Negeri 3 Malang.
100. Manajemen Pendidikan Karakter di Sekolah Dasar Islam (Studi Kasus di Sekolah Dasar YIMA Islamic School Bondowoso).
101. Model Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengembangkan Lingkungan Berwawasan Iman dan Taqwa di SMA Negeri 1 Malang.
102. Pengendalian Mutu Pendidikan Agama Islam di Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Singosari.
103. Kinerja Lembaga Pendidikan Islam dengan Pendekatan Balanced Scorecard di MAN Kraton Pasuruan,
104. Upaya Membangun Citra Lembaga Pendidikan Islam Studi Kasus di Sekolah Dasar Plus Al-Kautsar Malang.
105. Pengaruh Pendidikan Agama Islam dalam Keluarga dan Budaya Religius Sekolah terhadap Kecerdasan Emosional Siswa SMU Negeri 2 Batu.

Read More